Holistisk ledelse indebærer, at man som leder oparbejder egenskaber som empati og medfølelse og at man påtager sig rollen som coach og desuden har en indgående forståelse for kerneopgaven. Denne forståelse skal bruges til at sikre, at medarbejderne har de rette forudsætninger for at komme i mål med deres opgaver og lykkedes i deres faglige arbejde samtidig med, at de udvikler sig professionelt og personligt

Ledere kan skitsere nok så mange KPI’ere, men hvis medarbejderne ikke lykkedes med deres opgaver og mangler forudsætningerne og ressourcerne til at nå målet, kan det være op ad bakke med at lykkedes.

Der har været et stort skifte i lederrollen i den seneste tid. Billedligt talt er lederen gået fra at være grønthandler, hvor de menneskelige ressourcer er varen der skal handles til den højeste pris, til i højere grad at være gartner. Gartneren fokuserer på at skabe de rette betingelser og det rette miljø for at få grøntsagerne (medarbejderne) til at vokse og gro.

Mere mærkbar end målbar

Corona har endegyldigt tydeliggjort nødvendigheden af, at vi er nødt til at ændre kurs fra målbarhed til mærkbarhed. Under perioden med hjemmekontor og distanceledelse blev det klart, hvor vigtigt det at have fokus på de emotionelle aspekter, eller det mere mærkbare, er for medarbejdernes muligheder for at performe og lykkedes.

Under coronanedlukningen manglede vi den uformelle smalltalk ved kaffemaskinen og den generelle følelse af socialt samvær med kollegaer. Kontakten mellem leder og medarbejder var begrænset. Derfor var lederen nødt til at anvende nye værktøjer og involvere sig på en ny måde i medarbejderen bag skærmen. Dette skulle ske med henblik på fortsat at skabe psykologisk tryghed og motivation i en periode med store ændringer i de fast rammer og rutiner.

Man er derfor en uddøende race om få år, hvis man ikke leder ud fra mere bløde og holistiske værdier, som forbedrer betingelserne for at skabe trivsel og arbejdsglæde. Flere studier viser, at den vigtigste årsag til at medarbejdere skifter job er pga. den ledelse den nærmeste leder udøver.

Højere overskud per medarbejder

En undersøgelse fra Kraka og videncenter for God Arbejdslyst fra 2019 konkluderer, at ledelse er en afgørende faktor for både trivsel, arbejdslyst og evt. jobskifte. Undersøgelsen peger endvidere på, at der er en stor sammenhæng mellem virksomhedernes bundlinje og medarbejdertrivsel og arbejdsglæde. Helt konkret udmønter det sig i et højere overskud på bundlinjen.

Virksomheder med et højt trivselsbarometer vil således have et ca. 26.000 kr mere i overskud per medarbejder end virksomheder der opererer med lav arbejdslyst.

KHI’er i stedet for KPI’er

Det arbejdsmønster Vi har indrettet os efter blev etableret i det 17. og 18. århundrede. Lige siden den britisk-skotske økonom Adam Smith offentliggjorde teorien om opdelingen af arbejde, har det primære formål med ledelse handlet om målbar kontrol og effektivitet.

 Der er ikke noget galt i at have fokus på øget produktivitet og på den måde øge effektiviteten, men det er en ensidig og kortsigtede målsætning, som ikke er bæredygtigt på den lange bane i et postmoderne samfund.

Frem for at arbejde med KPI’er (Key Performance Indicators) bør relationen mellem leder og medarbejder i langt højere grad måles på KHI’er (Key Human Indicators). KHI’er står i kontrast til de mere målbare og hårde KPI’er, som kun måler performance i tal og regneark. KHI’er handler i langt højere grad om vores forudsætninger for at kunne performe end resultaterne i sig selv. De vigtigste parametre for KHI’er er:

• Psykologisk tryghed
• Meningsfuldhed i arbejdsopgaverne
• Struktur og klarhed
• Kollegial afhængighed
• At man ser sin rolle som betydningsfuld
• At medarbejderen kan koble sig på organisationens vision og mission

Mennesker leder mennesker

Ægte ledere leder mennesker og arbejder intentionelt med regenerativ ledelse –  dvs at tilføre medarbejdere ressourcer, frem for kun at måle på menneskers output. De ønsker at lede med mere medfølelse og formålsdrevet autentisitet, hvor engagementet i medarbejdere ses som en naturlig investering. Dette afstedkommer en mental bæredygtighed i teams og organisationer og en fornyelse af de menneskelige ressourcer.

Formålsfyldt ledelse sikrer agilitet

Hvad gør, at nogle virksomheder er så robuste, at de bliver ved med at performe igen år efter år, imens andre visner og dør i samme periode?

Studier fra Stanford viser, at en menneskecentreret og holistisk ledelsesstil med en høj grad af tillid og medmenneskelighed, ofte vil være en kritisk faktor for en virksomheds overlevelse på den lange bane.

Ligeledes vil virksomheder der sikrer en høj grad af ejerskab, meningsfuldhed og formål have langt bedre forudsætninger for at modstå kriser, da de gennem deres medarbejdere bliver mere agile og robuste, når de møder modstand.

Tilpasningsevne og agilitet handler i høj grad om, hvordan ændringer og forandringer modtages og absorberes i et team eller organisation. Dvs. når procedurer, strukturer eller processer ændres måles en organisations tilpasningsevne ift hvor effektivt disse ændringer bliver accepteret og implementeret af organisationen. Ukuelighed og robusthed handler om hvorledes organisationen genvinder balancen når den mødes af modgang.

Prioriterede lederegenskaber

Virksomheder med en høj grad af agilitet, robusthed og tilpasningsevne er kendetegnet ved at prioritere følgende lederegenskaber:

1. Alle medarbejdere er ledere og føler sig som ledere: Lederskab gælder ikke kun for nogle få i toppen. Medarbejderne føler engagement fordi beslutningskompetencen er uddelegeret til hele medarbejdergruppen.
2. Ledere leder dem selv først. I disse organisationer kerer ledere sig om at tjekke ind på arbejdspladsen med en intentionel holdning og som vigtige kulturbærere for hele teamet.
3. Ledere leder ikke kun menneskers forstand, men også deres hjerter og hænder. Ledere i disse organisationer leder ud fra en mere holistisk grundtanke således, at medarbejdere har en oplevelse af, de kan komme på arbejde som hele mennesker.
4. Ledere i denne type af virksomheder forstår, at faglig dygtighed er lige så vigtig som kvaliteten af de relationer de enkelte medarbejder oparbejder med hinanden og opad og nedad i hierarkiet.
5. Lederne er meget optaget af egen personlig vækst og praktiserer personligt lederskab og inviterer deres medarbejdere med på rejsen.