Der findes næppe mange beslutninger, som har større betydning for en virksomheds udvikling end beslutningen om, hvem der skal være en del af den. Alligevel er rekruttering ofte omgærdet af en bemærkelsesværdig tro på, at succes først og fremmest handler om at finde de rigtige kandidater.

Det er en forståelig tanke. Hvis blot vi finder den person med den rigtige erfaring, den rigtige uddannelse og de rigtige personlige kompetencer, skal resten nok falde på plads.

Men hvad nu, hvis den antagelse er forkert?

Hvad nu, hvis den største fejl i mange rekrutteringer ikke handler om de mennesker, virksomheden vælger – men om de spørgsmål, virksomheden stiller, længe før den første kandidat bliver kontaktet?

Vi tror, det spørgsmål fortjener langt mere opmærksomhed, end det får.

For når en rekruttering går galt, begynder eftersøgningen af forklaringer næsten altid det samme sted. Der bliver talt om kandidater, samtaler, tests og referencer. Der bliver spekuleret over, om virksomheden overså et advarselssignal, eller om kandidaten fremstod anderledes under ansættelsesprocessen end efterfølgende.

Langt sjældnere vender virksomheden blikket mod sig selv.

Det undrer os.

For enhver rekruttering bygger på en række antagelser om virksomheden. Om hvilke opgaver der skaber værdi. Om hvordan arbejdet skal organiseres. Om hvilke kompetencer der bliver vigtige i fremtiden. Om hvilken type mennesker der trives i organisationen.

Hvis de antagelser er forældede eller forkerte, bliver selve rekrutteringsprocessen præcis og professionel – men den bevæger sig i den forkerte retning.

Det svarer lidt til at bruge et meget detaljeret kort over den forkerte by.

Man kan navigere nok så sikkert. Man kommer bare aldrig frem.

Måske er det netop derfor, vi har det lidt ambivalent med den måde, mange virksomheder beskriver ledige stillinger på.

Jo mere detaljeret kravspecifikationen bliver, desto større bliver fornemmelsen af kontrol. Efterhånden tegner der sig et meget klart billede af den person, man ønsker at ansætte. Kandidaten skal have arbejdet i den rigtige branche, have den rigtige uddannelse, kende de rigtige systemer og gerne have løst præcis de samme opgaver tidligere.

Det føles grundigt.

Men det er ikke nødvendigvis det samme som at være fremsynet.

Tværtimod kan man argumentere for, at en meget detaljeret jobprofil ofte beskriver den medarbejder, virksomheden havde brug for i går, snarere end den medarbejder, den får brug for i morgen.

Det er en interessant modsætning.

Vi lever i en tid, hvor virksomheder taler om agilitet, innovation og omstilling. Strategier bliver justeret. Organisationsdiagrammer bliver ændret. Digitale løsninger erstatter arbejdsgange, som for få år siden virkede uundværlige.

Forandring bliver betragtet som et grundvilkår.

Bortset fra ét sted.

Når en medarbejder siger op, bliver udgangspunktet ofte, at stillingen fortsat skal se ud præcis, som den gjorde før.

Det er måske den mest oversete antagelse i moderne rekruttering.

For hvorfor skulle en stilling være den eneste del af virksomheden, der ikke udvikler sig?

Når vi ser tilbage på de rekrutteringsforløb, der er lykkedes bedst, er det faktisk sjældent kandidaterne, vi husker først.

Vi husker de virksomheder, der turde udfordre deres egne forestillinger.

Virksomheder, der begyndte processen med spørgsmål som:

“Er det virkelig denne funktion, vi har brug for?”

“Hvis vi organiserede arbejdet anderledes, ville vi så stadig ansætte den samme profil?”

“Er der opgaver, teknologien allerede har overtaget?”

“Hvilke kompetencer bliver vigtigere de næste fem år end de seneste fem?”

Det interessante er, at de spørgsmål næsten aldrig handler om kandidater.

De handler om virksomheden.

Måske er det også derfor, de kan være svære at stille.

De udfordrer nemlig ikke et CV.

De udfordrer virksomhedens egen selvforståelse.

De tvinger ledelsen til at overveje, om organisationen stadig er indrettet efter den virkelighed, den faktisk befinder sig i, eller om den i højere grad afspejler den virkelighed, den kommer fra.

Den forskel er langt fra akademisk.

Forestil dig en virksomhed, der gennem flere år har oplevet stigende konkurrence og øget digitalisering. Da salgsdirektøren siger op, bliver beslutningen hurtigt, at der skal findes en ny salgsdirektør med mindst ti års brancheerfaring.

Det virker umiddelbart fornuftigt.  Men hvad nu, hvis virksomhedens største udfordring ikke længere handler om salg?

Hvad nu, hvis den i virkeligheden handler om forretningsudvikling, datadrevet kundeindsigt eller evnen til at skabe nye partnerskaber?

Så risikerer virksomheden at ansætte en fremragende salgsdirektør til en opgave, der ikke længere er den vigtigste.

Det er værd at dvæle ved. For når vi taler om fejlrekrutteringer, forestiller vi os ofte, at virksomheden valgte det forkerte menneske. Men måske valgte den det rigtige menneske til den forkerte opgave.

Det ændrer perspektivet.

For hvis problemet ligger i definitionen af opgaven, bliver løsningen heller ikke at gennemføre flere personlighedstests, flere interviews eller flere referencer.

Så begynder løsningen et helt andet sted.

Den begynder med ledelsens evne til at forstå, hvor virksomheden er på vej hen.

Måske er det derfor, vi efterhånden ser rekruttering som noget langt mere end en disciplin, der handler om mennesker.

I virkeligheden handler den om beslutninger.

Hver eneste ansættelse er et billede på, hvilken virksomhed ledelsen tror, den kommer til at drive i fremtiden.

Det er derfor, en rekruttering aldrig blot er en rekruttering.

Den er et strategisk valg.

Ikke kun af et menneske.

Men af en retning.

Og måske er det netop derfor, de bedste rekrutteringer sjældent begynder med spørgsmålet:

“Hvem skal vi ansætte?”

De begynder med et andet spørgsmål.

“Hvilken virksomhed er det egentlig, vi er ved at blive?”